조직행동론 7. 리더십 이론 I – 특성이론, 행위이론, 상황이론

리더십의 정의와 중요성

리더십은 조직행동론에서 가장 폭넓게 연구되어온 주제 중 하나로, 한 사람이 다른 사람들에게 영향력을 행사하여 특정 목표를 향해 함께 나아가게 하는 과정이라고 정의할 수 있다. 리더십은 단순히 직책이나 지위가 아니라 '관계'와 '영향력'의 개념으로 이해해야 한다. 현대 조직에서 리더십이 중요한 이유는 크게 세 가지로 볼 수 있다.

첫째, 급변하는 경영환경에서 조직이 지속적으로 변화와 혁신을 추구하도록 이끄는 원동력이 된다. 둘째, 조직 구성원들의 동기부여와 직무만족에 직접적인 영향을 미치며 이것이 조직의 성과로 연결된다. 셋째, 조직 문화 형성과 유지에 핵심적인 역할을 하여 장기적인 조직의 방향성을 설정한다.

조직행동론에서 리더십 연구는 크게 세 가지 관점에서 발전해 왔다. 리더 개인의 특성에 초점을 맞춘 특성이론, 리더의 행동 패턴을 중심으로 한 행위이론, 그리고 상황에 따라 적절한 리더십 스타일이 달라진다는 상황이론이다. 이러한 이론적 발전은 리더십을 더 깊이 이해하는 데 중요한 토대를 제공한다.

특성이론(Trait Theory)

특성이론은 20세기 초반부터 1940년대까지 리더십 연구의 주류를 이루었다. 이 이론은 '위대한 인물 이론(Great Man Theory)'에서 출발하여, 리더와 비리더를 구분하는 타고난 특성이나 자질이 존재한다고 가정한다. 즉, '리더는 타고나는 것이지 만들어지는 것이 아니다'라는 관점이다.

초기 연구자들은 특히 신체적 특성(키, 외모, 체력), 사회적 배경(교육, 사회적 지위), 지능, 성격(자신감, 정직성, 독립성), 과업 관련 특성(성취욕구, 책임감, 주도성) 등 다양한 차원에서 리더의 특성을 분석하려 했다.

스토그딜(Stogdill)은 1948년과 1974년 두 차례에 걸쳐 특성이론 관련 연구들을 종합적으로 분석했다. 첫 번째 연구에서는 리더와 비리더를 명확히 구분하는 일관된 특성을 발견하지 못했으나, 두 번째 연구에서는 다음과 같은 특성들이 일정 부분 리더십과 연관이 있음을 확인했다:

1. 강한 책임감과 과업 완수에 대한 의지
2. 목표 추구의 활력과 끈기
3. 문제해결에 있어서 위험 감수와 창의성
4. 주도적인 사회적 상황에서의 자신감
5. 영향력 행사에 대한 의지와 결과에 대한 수용
6. 스트레스에 대한 높은 내성과 좌절 감내 능력
7. 타인의 행동에 영향을 미치는 구조화된 사회적 상호작용 시스템 활용 능력

현대적 관점에서 특성이론은 리더십을 완벽하게 설명하지는 못하지만, 리더십 잠재력을 예측하는 데 여전히 가치가 있다고 평가받는다. 특히 Big Five 성격 특성 중 외향성, 성실성, 개방성이 효과적인 리더십과 상관관계가 있다는 연구 결과도 있다. 그러나 특성이론의 한계점은 상황적 요인을 고려하지 않으며, 리더십 개발에 대한 통찰을 제공하지 못한다는 점이다.

행위이론(Behavioral Theory)

특성이론의 한계를 극복하기 위해 1940년대부터 1960년대까지 연구자들은 리더가 '무엇인가(what they are)'보다 '무엇을 하는가(what they do)'에 초점을 맞추기 시작했다. 이는 리더십이 선천적인 것이 아니라 학습될 수 있다는 관점의 전환을 의미한다.

오하이오 주립대학 연구

오하이오 주립대학의 연구자들은 리더 행동의 두 가지 주요 차원을 식별했다:

1. 구조주도(Initiating Structure): 업무 역할과 관계를 구조화하고 정의하는 행동으로, 목표 설정, 업무 할당, 일정 계획, 성과 기준 설정 등이 포함된다.
2. 배려(Consideration): 구성원들의 감정, 아이디어, 복지에 관심을 보이는 행동으로, 상호 신뢰, 존중, 친밀감 형성 등이 해당된다.

이 두 차원은 서로 독립적이며, 리더는 두 차원 모두에서 높은 수준을 보일 수도 있고 낮은 수준을 보일 수도 있다. 연구 결과, 높은 배려와 높은 구조주도를 동시에 보이는 리더가 일반적으로 더 효과적인 것으로 나타났다. 그러나 상황에 따라 최적의 조합은 달라질 수 있다는 점도 발견되었다.

미시간 대학 연구

미시간 대학의 연구자들은 리더 행동을 다음과 같이 두 가지로 구분했다:

1. 직무 중심(Job-centered): 작업 방법과 절차 등 기술적 측면을 강조하며, 생산성과 효율성에 초점을 둔다.
2. 구성원 중심(Employee-centered): 부하직원들의 개인적 성장, 발전, 성취에 관심을 가지고 인간관계를 중시한다.

미시간 연구는 초기에는 이 두 가지 행동이 양극단에 있는 하나의 연속선상에 있다고 보았으나, 후속 연구에서는 두 행동이 독립적일 수 있음을 인정했다.

블레이크와 머튼의 관리격자 이론(Managerial Grid)

로버트 블레이크(Robert Blake)와 제인 머튼(Jane Mouton)은 1964년에 관리격자 모형을 제시했다. 이 모형은 리더의 행동을 두 가지 차원으로 분류한다:

1. 생산에 대한 관심(Concern for Production): 과업 달성, 생산성, 효율성 등에 대한 관심 정도
2. 사람에 대한 관심(Concern for People): 구성원들의 욕구, 관계, 개발 등에 대한 관심 정도

두 차원을 9점 척도로 평가하여 다음과 같은 다섯 가지 주요 리더십 스타일을 제시했다:

• 무기력형(1,1): 생산과 사람 모두에 대한 관심이 낮은 유형
• 컨트리클럽형(1,9): 사람에 대한 관심은 높지만 생산에 대한 관심은 낮은 유형
• 과업형(9,1): 생산에 대한 관심은 높지만 사람에 대한 관심은 낮은 유형
• 중도형(5,5): 생산과 사람에 대한 관심이 모두 중간 수준인 유형
• 팀형(9,9): 생산과 사람에 대한 관심이 모두 높은 유형

블레이크와 머튼은 팀형(9,9) 리더십이 대부분의 상황에서 가장 효과적이라고 주장했다. 이는 구성원들의 참여와 팀워크를 통해 높은 업무 성과를 달성하는 것을 목표로 한다.

행위이론의 한계는 모든 상황에서 보편적으로 효과적인 리더십 행동 패턴을 찾지 못했다는 점이다. 이로 인해 연구자들은 상황적 맥락을 고려한 접근법의 필요성을 느끼게 되었다.

상황이론(Contingency Theory)

1960년대 이후, 연구자들은 효과적인 리더십이 상황에 따라 달라진다는 관점을 발전시켰다. 상황이론은 '리더십은 상황에 따라 달라져야 한다'는 기본 전제를 공유한다.

피들러의 상황적합 이론(Fiedler's Contingency Model)

프레드 피들러(Fred Fiedler)는 1967년에 최초의 종합적인 상황이론을 제시했다. 그의 이론은 리더의 스타일이 상대적으로 고정되어 있다고 가정하고, 리더와 상황 간의 적합성에 초점을 맞춘다.

피들러는 리더십 스타일을 측정하기 위해 '최소선호동료척도(LPC: Least Preferred Coworker)'를 개발했다. 리더에게 함께 일하기 가장 어려웠던 동료를 떠올려 평가하도록 한 후, 높은 점수를 매기는 리더는 관계지향적, 낮은 점수를 매기는 리더는 과업지향적이라고 분류했다.

상황 유리성은 다음 세 가지 요소로 결정된다:

1. 리더-구성원 관계(Leader-Member Relations): 리더가 구성원들에게 얼마나 수용되고 신뢰받는지의 정도
2. 과업 구조(Task Structure): 과업이 얼마나 명확하게 정의되어 있는지의 정도
3. 직위 권력(Position Power): 리더가 공식적으로 가진 권력의 정도

피들러의 연구 결과에 따르면, 과업지향적 리더는 매우 유리하거나(높은 통제력) 매우 불리한(낮은 통제력) 상황에서 효과적이며, 관계지향적 리더는 중간 정도의 통제력을 가진 상황에서 더 효과적이다.

허시-블랜차드의 상황적 리더십 이론(Situational Leadership Theory)

폴 허시(Paul Hersey)와 켄 블랜차드(Ken Blanchard)는 1969년에 구성원의 성숙도(후에 '준비도'로 개념 변경)에 따라 효과적인 리더십 스타일이 달라진다는 이론을 제시했다.

리더십 스타일은 다음과 같이 네 가지로 구분된다:

1. 지시형(Telling/Directing): 높은 과업행동, 낮은 관계행동
2. 설득형(Selling/Coaching): 높은 과업행동, 높은 관계행동
3. 참여형(Participating/Supporting): 낮은 과업행동, 높은 관계행동
4. 위임형(Delegating): 낮은 과업행동, 낮은 관계행동

구성원의 준비도는 특정 과업을 수행할 수 있는 능력(competence)과 의지(commitment)로 결정되며, 다음과 같이 네 단계로 구분된다:

1. R1: 능력과 의지 모두 낮음
2. R2: 능력은 낮으나 의지는 높음
3. R3: 능력은 높으나 의지는 낮음
4. R4: 능력과 의지 모두 높음

이 이론에 따르면, R1 수준의 구성원에게는 지시형, R2에게는 설득형, R3에게는 참여형, R4에게는 위임형 리더십이 가장 효과적이다. 구성원의 준비도가 높아짐에 따라 리더는 점차 지시적 행동을 줄이고 위임을 늘려야 한다는 것이 핵심이다.

하우스의 경로-목표 이론(Path-Goal Theory)

로버트 하우스(Robert House)가 1971년에 제시한 경로-목표 이론은 기대이론에 기반하여, 리더의 주요 역할이 구성원들이 목표를 달성할 수 있도록 경로를 명확히 하고 장애물을 제거하는 것이라고 본다.

이 이론에서는 네 가지 리더십 스타일을 제시한다:

1. 지시적 리더십(Directive): 구체적인 기준, 규칙, 절차를 제시하는 스타일
2. 지원적 리더십(Supportive): 구성원들의 욕구와 웰빙에 관심을 보이는 스타일
3. 참여적 리더십(Participative): 의사결정 과정에 구성원들의 참여를 유도하는 스타일
4. 성취지향적 리더십(Achievement-oriented): 도전적인 목표를 설정하고 최고 수준의 성과를 강조하는 스타일

효과적인 리더십 스타일은 두 가지 상황 요인에 따라 달라진다:

1. 구성원 특성: 능력, 경험, 통제 위치(locus of control), 욕구 등
2. 환경 요인: 과업 구조, 공식적 권한 시스템, 작업 집단의 특성 등

예를 들어, 구조화되지 않은 과업을 수행하는 구성원에게는 지시적 리더십이 효과적이고, 단조롭고 반복적인 과업을 수행하는 구성원에게는 지원적 리더십이 더 효과적일 수 있다.

브룸-예튼-재고의 규범적 의사결정 모형(Vroom-Yetton-Jago Model)

빅터 브룸(Victor Vroom)과 필립 예튼(Philip Yetton), 그리고 후에 아서 재고(Arthur Jago)가 발전시킨 이 모형은 의사결정 상황에서 리더가 구성원들의 참여 수준을 어떻게 결정해야 하는지에 초점을 맞춘다.

이 모형은 다섯 가지 의사결정 스타일을 제시한다:

1. AI: 리더가 혼자 결정
2. AII: 리더가 구성원들로부터 정보를 수집한 후 혼자 결정
3. CI: 리더가 구성원들과 개별적으로 상의한 후 혼자 결정
4. CII: 리더가 구성원들과 집단적으로 상의한 후 혼자 결정
5. GII: 리더가 구성원들과 함께 합의에 도달

적절한 의사결정 스타일을 선택하기 위해 리더는 다음과 같은 상황 요인을 고려해야 한다:

• 결정의 질적 요구 수준
• 구성원들의 수용과 몰입의 중요성
• 리더가 보유한 정보의 충분성
• 문제의 구조화 정도
• 구성원들의 정보 보유 수준
• 조직 목표와 구성원 목표의 일치 정도
• 구성원들 간의 갈등 가능성
• 시간적 제약

이 모형은 각 상황에 맞는 최적의 의사결정 스타일을 선택할 수 있는 체계적인 틀을 제공한다는 점에서 가치가 있다.

상황이론의 통합적 시사점

다양한 상황이론들은 공통적으로 다음과 같은 시사점을 제공한다:

1. 효과적인 리더십은 상황에 따라 달라진다.
2. 리더는 상황 요소(과업 특성, 구성원 특성, 조직 환경 등)를 정확히 파악해야 한다.
3. 리더십 스타일의 유연성과 적응성이 중요하다.
4. 모든 상황에 적용 가능한 '최선의' 리더십 스타일은 존재하지 않는다.

상황이론의 한계점으로는 상황 요인이 너무 많고 복잡하여 현실에서 적용하기 어려울 수 있다는 점과, 일부 이론의 경우 실증적 지지가 제한적이라는 점을 들 수 있다.

결론

리더십 특성이론, 행위이론, 상황이론은 각기 다른 관점에서 리더십을 설명하며, 서로 상충하기보다는 보완적인 관계에 있다. 특성이론은 '누가' 리더가 될 수 있는지, 행위이론은 효과적인 리더가 '무엇을 하는지', 상황이론은 '언제', '어디서', '누구에게' 특정 리더십 행동이 효과적인지를 설명한다.

현대적 관점에서는 이러한 고전적 이론들을 통합적으로 이해하는 것이 중요하다. 효과적인 리더십은 리더의 개인적 특성, 행동 패턴, 그리고 상황적 요인 간의 복잡한 상호작용의 결과라고 볼 수 있다. 이러한 이론적 기반은 다음 강의에서 다룰 현대적 리더십 이론(변혁적 리더십, 거래적 리더십 등)의 토대가 된다.

리더십은 조직행동론에서 가장 다양하게 연구되어온 주제 중 하나로, 조직의 성과와 구성원의 만족에 직접적인 영향을 미친다. 따라서 리더십에 대한 체계적인 이해는 조직을 이끄는 모든 사람에게 필수적이라고 할 수 있다.